Veranderen begint bij luisteren
In veel organisaties ontstaat beweging. Soms vanuit verlangen: het gevoel dat het anders, beter of eerlijker kan. Soms ook uit noodzaak: de druk om wendbaar te zijn in een snel veranderende omgeving, of de roep om ruimte te maken voor verschillende stemmen – ook wanneer die schuren of tegen de stroom ingaan.
Interesse?
Meer weten? Maak een vrijblijvende afspraak en we vertellen u graag meer.
De HR vragen die we begeleiden, zijn zelden eenvoudig. Ze gaan over verzuim, verloop, samenwerking, psychologische veiligheid en werkplezier.
Onder deze vragen schuilen diepere lagen van betekenis. Hoe verhouden mensen zich tot elkaar? Hoe overbruggen we verschillen tussen afdelingen, hiërarchische lagen, of tussen professionals en cliënten? En welke persoonlijke zingevingsroutes lopen daar doorheen? In twee organisaties ontstonden 'storycycles': processen waarin medewerkers, leidinggevenden en teams samen verhalen verzamelden, betekenis gaven en reflecteerden op gedeelde ervaringen. Geen externe analyse, maar zorgvuldige aandacht voor wat leeft in de dagelijkse praktijk. Deze verhalen brachten thema's naar boven zoals werkdruk, erkenning, verantwoordelijkheid en zingeving. In deze trajecten staat de kennis die mensen zelf meebrengen centraal – hun ervaringen, taalgebruik en perspectief. Onderzoeksmethoden fungeren als ondersteunend gereedschap, niet als strakke richtlijn. Vergelijkbaar met ontwikkelingen in de medische sector waar men zoekt naar benaderingen 'beyond randomized control trials', wordt hier ruimte gecreëerd voor onderzoek waarin betrokkenen mede-onderzoekers zijn, geen onderzoeksobjecten. Gezamenlijk wordt betekenis opgebouwd, gedeeld en benut. Zo ontstaat inzicht en beweging van binnenuit – een aanpak die binnen de veranderkunde bekend staat als ontwikkelgerichte benadering, waarin verandering niet wordt opgelegd maar ontwikkeld in dialoog. De resultaten manifesteerden zich op diverse manieren: verminderd personeelsverloop en ziekteverzuim, meer rust, verhoogd werkplezier en beter inzicht in complexe vraagstukken. Maar bovenal: een cultuur waarin mensen zich gezien en gehoord voelen, en waarin gezamenlijke reflectie mogelijk wordt – tussen collega's, tussen organisatielagen, en in de relatie met cliënten en de samenleving. Deze werkwijze vereist ruimte voor onzekerheid, nuance en verschillende interpretaties. Het vraagt de moed om te luisteren zonder direct te willen sturen, en om verhalen toe te laten die niet altijd passen binnen de logica van beleid of systemen. Bij Sherpa en Amerpoort werden verteltafels georganiseerd rondom een aanstaande fusie. Medewerkers namen zelf het initiatief om te luisteren naar wat deze verandering betekende voor cliënten, familieleden en collega's. Geen geregisseerde sessies, maar open gesprekken. De verandering werd niet eerst gepland, maar eerst doorgrond. In een andere organisatie werd bewust het gesprek aangegaan over leiderschap en psychologische veiligheid. Niet vanuit problematiek, maar vanuit het besef dat proactief investeren in vertrouwen waardevol is. In alledaagse verhalen werd zichtbaar wat werkt, wat knelt en waar kansen liggen om samen veiliger en effectiever te werken. Waar mensen inrichten, richten en verrichten, leven verhalen – soms onuitgesproken, soms expliciet. Deze verhalen onthullen wat anders verborgen blijft. Ze scheppen ruimte voor verandering, niet als interventie van buitenaf, maar als beweging van binnenuit.
Verhalen onthullen wat er schuilgaat achter de cijfers
Statistisch georiënteerd onderzoek, zoals tevredenheidsmetingen, in- en uitstroomanalyses ed. geven waardevolle cijfers over o.a. aantallen, hoeveelheden en correlaties daartussen. Bij behoud zijn de cijfers vaak lastig te vertalen naar concrete beleidsmaatregelen en specifieke interventies die verder reiken dan enkel verbeterde onboarding en leiderschapstrainingen. Daar hebben de meeste organisaties al veel in geïnvesteerd en geldt in veel gevallen de wet van de afnemende meeropbrengst.
Achter de cijfers gaan unieke werkomgevingen schuil. Contextgebonden dynamieken in die werkomgevingen blijven buiten beeld in de cijfermatige onderzoeken en juist daar bevinden zich vaak belangrijke oorzaken van vertrek. Daar zicht op krijgen is cruciaal voor een gedifferentieerd retentiebeleid gericht op het verbeteren van het behouden van personeel. Verhalen zijn wat inhoud betreft gevarieerd en niet te middelen of op te tellen. Bij een flink aantal verhalen kunnen wel patronen worden gespot. Patronen die de vertellers bijvoorbeeld parten spelen.
Onze op verhalen gebaseerde aanpak werkt met de variëteit en zet de focus op het achterhalen van de positieve en negatieve patronen. Deze vormen een bron voor het beleid en interventies gericht op verbetering van het behoud en inclusiviteit. Vaak is dat niet ‘one size for all’ maar gericht maatwerk met meerdere en verschillende experimenten conform het principe van: variety beats variety.
Het draait bij het vraagstuk van behoud dus niet alleen om tellen, maar vooral om vertellen.
Vanuit de Leefwereld
Verhalen komen voort uit de leefwereld van de vertellers. In die leefwereld vormen zich de ervaringen die door de verteller in verhaal een betekenis krijgen met een emotie en motivatie. Een vertrekkende medewerker put uit zijn of haar leefwereld bij het nemen van een persoonlijke beslissing, bijvoorbeeld om te vertrekken, of om toch te blijven.
In de verhalen bevinden zich vertellingen over 'haarscheurtjes' en 'lichtpuntjes' - teleurstellende werkervaringen die een negatieve emotie opwekken en positieve ervaringen in de vorm van kleine succesjes die juist bijdragen aan werkplezier en welzijn.
Meerdere en zich opstapelende haarscheurtjes hebben een breukrisico. Deze 'haarscheurtjes' en 'lichtpuntjes' vormen waardevolle aanknopingspunten voor zoeken van gerichte voor verbeteringen van een werkomgeving en eventuele negatieve patronen te doorbreken. Beleid en interventies kunnen o.a. gericht worden op het (tijdig) lijmen van haarscheurtjes en het stimuleren van en het zorgen voor het ontstaan lichtpuntjes om flowervaringen te creëren.
In verhalen komen onderstromen naar boven
Niet altijd uitgesproken, maar wel voelbaar aanwezig binnen de organisatie, worden onderstromen gevoed door lokaal gevormde gedragingen, overtuigingen of gewoonten die vaak informeel worden gedeeld, bijvoorbeeld bij de koffieautomaat. De overtuigingen en lokale interpretaties van gebeurtenissen kunnen zich ongemerkt verspreiden en nestelen in het collectieve geheugen, waardoor onderliggende patronen ontstaan die aan het oog ontsnappen. Helaas kunnen deze patronen een negatieve invloed hebben op onderlinge relaties, samenwerking en omgangsvormen in de organisatie. Soms uit zich dit in een stroperige dynamiek binnen hiërarchische verhoudingen, maar het kan ook invloed hebben op horizontale samenwerking. Verhalen die medewerkers delen, bieden waardevolle inzichten in deze onderstroom. Wij bieden in onze aanpak interventies om disfunctionele patronen en dynamieken te doorbreken.
De kerncompetenties van Storyconnect
Eén van onze kerncompetenties ligt in verhalend onderzoek, waarbij we via ons digitale platform en fysieke werkvormen persoonlijke ervaringsverhalen van medewerkers verzamelen en ontsluiten. Een ander is het methodologisch verantwoord opwerken van in verhalen geïdentificeerde haarscheurtjes en lichtpuntjes naar acties en beleid. We betrekken de medewerkers actief bij het ontdekken van rode draden en patronen in de verhalen die zijn geworteld in de cultuur of lokale contexten. Deze interne betrokkenheid stelt hen in staat om deze inzichten zelf te vertalen naar experimenten, maatregelen, veranderacties en beleid. De participatie van alle betrokkenen, van bestuurders en leidinggevenden tot medewerkers, is hierbij essentieel om intern eigenaarschap op te bouwen en zo tot duurzame verbetering te komen. Vaak leiden de verzamelde verhalen tot anders kijken, anders denken en anders doen. En dat is cruciaal voor het doorbreken van negatieve geladen patronen en het tot leven wekken van een ontvankelijke inclusieve cultuur.