Veranderen begint bij luisteren
In veel organisaties ontstaat beweging. Soms vanuit verlangen: het gevoel dat het anders, beter of eerlijker kan. Soms ook uit noodzaak: de druk om wendbaar te zijn in een snel veranderende omgeving, of de roep om ruimte te maken voor verschillende stemmen – ook wanneer die schuren of tegen de stroom ingaan.
Are you interested?
Meer weten? Maak een vrijblijvende afspraak en we vertellen u graag meer.
De HR vragen die we begeleiden, zijn zelden eenvoudig. Ze gaan over verzuim, verloop, samenwerking, psychologische veiligheid en werkplezier.
Onder deze vragen schuilen diepere lagen van betekenis. Hoe verhouden mensen zich tot elkaar? Hoe overbruggen we verschillen tussen afdelingen, hiërarchische lagen, of tussen professionals en cliënten? En welke persoonlijke zingevingsroutes lopen daar doorheen? In twee organisaties ontstonden 'storycycles': processen waarin medewerkers, leidinggevenden en teams samen verhalen verzamelden, betekenis gaven en reflecteerden op gedeelde ervaringen. Geen externe analyse, maar zorgvuldige aandacht voor wat leeft in de dagelijkse praktijk. Deze verhalen brachten thema's naar boven zoals werkdruk, erkenning, verantwoordelijkheid en zingeving. In deze trajecten staat de kennis die mensen zelf meebrengen centraal – hun ervaringen, taalgebruik en perspectief. Onderzoeksmethoden fungeren als ondersteunend gereedschap, niet als strakke richtlijn. Vergelijkbaar met ontwikkelingen in de medische sector waar men zoekt naar benaderingen 'beyond randomized control trials', wordt hier ruimte gecreëerd voor onderzoek waarin betrokkenen mede-onderzoekers zijn, geen onderzoeksobjecten. Gezamenlijk wordt betekenis opgebouwd, gedeeld en benut. Zo ontstaat inzicht en beweging van binnenuit – een aanpak die binnen de veranderkunde bekend staat als ontwikkelgerichte benadering, waarin verandering niet wordt opgelegd maar ontwikkeld in dialoog. De resultaten manifesteerden zich op diverse manieren: verminderd personeelsverloop en ziekteverzuim, meer rust, verhoogd werkplezier en beter inzicht in complexe vraagstukken. Maar bovenal: een cultuur waarin mensen zich gezien en gehoord voelen, en waarin gezamenlijke reflectie mogelijk wordt – tussen collega's, tussen organisatielagen, en in de relatie met cliënten en de samenleving. Deze werkwijze vereist ruimte voor onzekerheid, nuance en verschillende interpretaties. Het vraagt de moed om te luisteren zonder direct te willen sturen, en om verhalen toe te laten die niet altijd passen binnen de logica van beleid of systemen. Bij Sherpa en Amerpoort werden verteltafels georganiseerd rondom een aanstaande fusie. Medewerkers namen zelf het initiatief om te luisteren naar wat deze verandering betekende voor cliënten, familieleden en collega's. Geen geregisseerde sessies, maar open gesprekken. De verandering werd niet eerst gepland, maar eerst doorgrond. In een andere organisatie werd bewust het gesprek aangegaan over leiderschap en psychologische veiligheid. Niet vanuit problematiek, maar vanuit het besef dat proactief investeren in vertrouwen waardevol is. In alledaagse verhalen werd zichtbaar wat werkt, wat knelt en waar kansen liggen om samen veiliger en effectiever te werken. Waar mensen inrichten, richten en verrichten, leven verhalen – soms onuitgesproken, soms expliciet. Deze verhalen onthullen wat anders verborgen blijft. Ze scheppen ruimte voor verandering, niet als interventie van buitenaf, maar als beweging van binnenuit.
Stories reveal what lies behind the numbers
Statistically oriented research, such as satisfaction measurements, inflow and outflow analyses, etc. provide valuable figures about numbers, quantities and correlations between them. When it comes to retention, the figures are often difficult to translate into concrete policy measures and specific interventions that go beyond just improved onboarding and leadership training. Most organizations have already invested a lot in this and in many cases the law of diminishing returns applies.
Behind the numbers are unique working environments. Context-related dynamics in these working environments remain out of the picture in the numerical studies and that is precisely where important causes of departure often lie. Gaining insight into this is crucial for a differentiated retention policy aimed at improving staff retention. Stories are varied in content and cannot be averaged or added up. Patterns can be spotted in quite a few stories. Patterns that play tricks on the narrators, for example.
Our story-based approach works with variety and focuses on identifying the positive and negative patterns. These provide a source for policy and interventions aimed at improving conservation and inclusivity. This is often not 'one size for all' but targeted customization with multiple and different experiments in accordance with the principle of: variety beats variety.
The issue of conservation is therefore not just about counting, but above all about telling.
From the world of the storyteller
Stories emerge from the world of the storytellers. In that living environment, experiences are formed that are given meaning by the storyteller in the story, with emotion and motivation. A departing employee draws on his or her world when making a personal decision, for example to leave or to stay.
The stories include stories about 'hairline cracks' and 'bright spots' - disappointing work experiences that generate negative emotions and positive experiences in the form of small successes that actually contribute to job satisfaction and well-being.
Multiple and accumulating hairline cracks pose a risk of breakage. These 'hairline cracks' and 'bright spots' provide valuable starting points for searching for targeted improvements to a working environment and breaking any negative patterns. Policy and interventions can be aimed, among other things, at (timely) gluing hairline cracks and encouraging and ensuring the emergence of bright spots to create flow experiences.
Undercurrents emerge in stories
Not always pronounced, but palpably present within the organization, undercurrents are fed by locally formed behaviors, beliefs or habits that are often shared informally, for example at the coffee machine. The beliefs and local interpretations of events can spread unnoticed and nestle in the collective memory, creating underlying patterns that escape the eye. Unfortunately, these patterns can have a negative impact on mutual relationships, cooperation and manners in the organization. Sometimes this manifests itself in a viscous dynamic within hierarchical relationships, but it can also influence horizontal cooperation. Stories that employees share provide valuable insights into this undercurrent. In our approach we offer interventions to break dysfunctional patterns and dynamics.
Storyconnect's core competencies
One of our core competencies lies in narrative research, where we collect and unlock personal experience stories from employees through our digital platform and physical working methods. Another is the methodologically responsible processing of hairline cracks and bright spots identified in stories into actions and policy. We actively involve employees in discovering common threads and patterns in the stories that are rooted in culture or local contexts. This internal involvement enables them to translate these insights into experiments, measures, change actions and policy. The participation of everyone involved, from directors and managers to employees, is essential to build internal ownership and thus achieve sustainable improvement. The collected stories often lead to looking differently, thinking differently and acting differently. And that is crucial for breaking negatively charged patterns and creating a responsive inclusive culture.