Veel organisaties die tot de top (willen) behoren, verwachten veel van hun personeel. Neem Elon Musk, die na overname van Twitter werknemers liet weten “hardcore” te moeten worden om aan te mogen blijven. Lange dagen draaien op hoge intensiteit was de instructie. Een werkethos dat hem eerder zeker geen windeieren heeft gelegd, gezien de prestaties van zijn bedrijven op aarde en in de ruimte.
Maar een optimaal presterende organisatie worden, vereist nóg iets: een werkomgeving met veel psychologische veiligheid. Combineer die heldere eisen met empathisch leiderschap, gezonde interactiedynamieken en ruimte voor emoties. Pas dan halen werknemers het beste uit zichzelf. Zo ontstaat een zogenaamde High Performance Organization: organisaties die uitmuntend presteren op alle fronten. Financieel gezien, uiteraard. Maar ook wat betreft werknemerstevredenheid, imago en het gemakkelijk aantrekken van gemotiveerd en bovengemiddeld goed personeel.
Van goed naar uitmuntend: aan de slag met The Human Effect
Het doorgroeien naar een High Performance Organization (HPO), was de doelstelling van een recente klant, één van de grotere financiële dienstverleners van ons land. Het opvallende aan deze opdrachtgever was dat er voor de verandering geen sprake was van een uitgangssituatie met een probleem. Het ging al goed, de vraag was hoe het beter kon.
De insteek om tot een HPO te komen was tweeledig: verbeteren van de kwaliteit van leiderschap en de onderlinge samenwerking. Samen met onze nieuwe partner The Human Effect zijn we daar aan de slag gegaan. HPO-trajecten van The Human Effect concentreren zich op het ontwikkelen van de inhoudelijke én relationele competenties die leiders en teams nodig hebben om een High Performance & Learning cultuur in hun organisatie te vestigen én duurzaam in stand te houden.
HPO: verwachtingen x psychologische veiligheid
Doel binnen handbereik? Het HPO-traject in de praktijk
Na het scoren van alle leidinggevenden op beide assen blijkt dat het met de psychologische veiligheid in dit bedrijf voor 80% goed zit. Wat heldere verwachtingen betreft, was dit slechts 40%.
Toch was de directie benieuwd: waar staan onze managers wat betreft leiderschap? Hoe kunnen we meten hoe ze het doen en hoe kunnen we ze versterken op dit punt? En hoe is het gesteld met de onderlinge samenwerking op teamniveau?
In totaal zijn 130 managers betrokken bij het traject, plus de werknemers in hun team. Medewerkers werd gevraagd hun leidinggevende te scoren op de twee assen van het model van Edmondson – dat direct met elkaar besproken werd. Zo kon de medewerker direct de gegeven score persoonlijk toelichten aan diens leidinggevende. Ook voor deze organisatie was dat nieuw.
Met de psychologische veiligheid zit het, zoals gedacht, inderdaad goed. Het waren de verwachtingen van management die maakten dat van een High Performance Organisation nog geen sprake was. Dankzij het persoonlijk bespreekbaar maken van de managementprestaties weten leidinggevenden waar ze mee aan de slag kunnen en wat hun team nodig heeft in het werk. Dit stokje nemen interne coaches van The Human Effect over.
Naast het versterken van leiderschap wilde deze organisatie ook ontdekken waar verbeterkansen lagen op het gebied van onderlinge samenwerking binnen de teams. Als graadmeter werden de door Patrick Lencioni ontwikkelde vijf gedragingen van effectieve teams gemeten. Dit vormde de basis voor een uniek teamplan voor elk afzonderlijk team.
Van verhalen tot High Performance Zone
Binnen het traject wordt ook gewerkt met verhalen. Teamleden delen een verhaal over wat hen afremt of stimuleert om in de High Performance Zone te komen. Dit wordt op een precieze manier uitgevraagd, waardoor uit elk verhaal acties kunnen worden gedestilleerd. Deze pakt het team vervolgens zelf op nadat de verhalen anoniem zijn voorgelezen. Elk half jaar wordt middels het ophalen van verhalen bepaald hoe het team stappen kan zetten richting de High Performance Zone. Het werken met verhalen past uitstekend binnen een psychologisch veilige organisatie. Door open eerlijke verhalen te delen over uitdagingen en groeikansen wordt de basis gelegd voor een veilige omgeving, waarin werknemers zich vrij voelen om hun ervaringen te delen en zich kwetsbaar op te stellen.
Randvoorwaardelijk voor het kunnen laten slagen van het traject: de directie koos bewust voor deze persoonlijke aanpak. Ook dat toont al aan dat er sprake was van een gezonde cultuur van (willen) leren en presteren. Niet veel bedrijven en beslissers zullen zo’n traject aandurven. Hoeveel mensen voelen zich vrij om hun manager persoonlijk te beoordelen, met alle vertrouwen dat die daar ook nog met alle liefde mee aan de slag willen gaan?
Naast het scoren van elkaar, werd ook het traject door de betrokkenen met een cijfer beoordeeld. Dat kwam uit op een 8,8. Het traject is voor StoryConnect en The Human Effect ten einde; de bal ligt nu bij directie, management en werknemers. Met een organisatiebreed gedragen intentie om van elkaar te leren en actief bijdrage te leveren aan de verbeterslag, hebben we er alle vertrouwen in dat die High Performance Zone binnen handbereik ligt.
